L'organizzazione abitualmente è chiamata a mettere ordine, a dividere e a coordinare. Ma se mette troppo ordine viene a mancare una sufficiente flessibilità. Oggi l'obiettivo principale di una società non è più l'ordine: il problema vero è quello di convivere con il disordine, con il "caos". Non un "caos" derivato da una disorganizzazione, ma un caos organizzato, previsto, gestito. Così, da sempre, si è comportato lo sport.
Nel futuro, il valore dell'impresa tenderà a risiedere non tanto nei beni materiali quanto nella conoscenza diffusa nelle persone. Quando nello sport parliamo di "stile Juventus", del "pride dei Boston Celtics", degli "occhi da tigre della nazionale di volley di Velasco", non facciamo altro che riferirci ai valori, al know how di quel gruppo. Sarà utile allora immaginare un'impresa come dotata di un "recipiente" in cui confluiscono tutte le competenze elaborate nel tempo.
La struttura di una società va sempre declinata con la strategia. Non ha senso disegnare un organigramma se non si sa chi dirige una data attività e che cosa intende ottenere (spettacolo, agonismo, passione, beneficenza, altri interessi…).
Ad esempio, se una squadra di calcio opera in un contesto fisiologicamente di scarso pubblico e decide di sopravvivere curando attentamente i giovani calciatori per cederli ai grandi club, nel suo organigramma non metterà l'enfasi sul direttore marketing. Dovrà invece evidenziare i migliori allenatori delle giovanili¹.
In sintesi, una società può benissimo concepirsi come una piramide. Meglio ancora però sarebbe intenderla come un cerchio, al centro del quale collocare il capo clan. Sulla circonferenza, ben correlati tra di loro, trovano posto i principali collaboratori². Il motto della struttura organizzativa di una società sportiva dovrebbe essere: "Distinguere per unire".
L'impresa sportiva ideale è quella dotata di tante competenze che convergono verso un centro che le sollecita in continuità. Spetta al capo clan fare le mosse vitali che ritiene più opportune, quando vuole, ascoltando o non ascoltando i propri collaboratori.


Il valore del capitale umano nello sport
Il forte legame tra ambiente sportivo e principi aziendali è ulteriormente accentuato dall'importanza sempre crescente che stanno assumendo termini come Management delle risorse umane, Vantaggio competitivo, Responsabilità sociale, Total Quality Management, Processi di selezione, Cultura organizzativa, ecc...
Fino a poco tempo fa era impensabile la possibilità di sentire espressioni come quelle appena citate riferite all'ambiente dello sport (seppur di alto livello), mentre oggi nella maggioranza dei casi si tratta di una vera e propria necessità.
Per cominciare, basti pensare alle Risorse Umane: esse rappresentano, e sono universalmente riconosciute come tali, la chiave per organizzazioni forti ed efficaci, e nel caso specifico dello sport svolgono una funzione predominante, dal momento che la struttura portante di una qualsiasi società o associazione sportiva è rappresentata da giocatori, allenatori, personale volontario o stipendiato, staff tecnico, manager, medici sportivi, proprietari e tanti altri, ma tuttavia è sorprendente osservare che sia stato scritto veramente poco a proposito del Management delle risorse umane nel contesto dello sport.

Le organizzazioni che si occupano di sport si trovano davanti ad un'ampia varietà di ambienti all'interno dei quali muoversi, rappresentati da competizioni, mercati in continuo cambiamento, ricerca di risorse finanziarie sempre nuove, regolamenti e contesti istituzionali. Per poter fronteggiare al meglio situazioni così dinamiche e scarsamente prevedibili, i manager che si occupano di sport necessitano di una grande sensibilità nei confronti delle persone con le quali si trovano ad interagire, per poterne individuare abilità, difetti, valori, differenze, potenziali.
Sebbene siano necessarie strutture organizzative ben definite, insieme a strategie finanziarie e di marketing, esse non sono comunque condizioni sufficienti di successo. La vera possibilità di successo futuro per le organizzazioni sportive si trova nella capacità dei manager sportivi di avere a che fare con le risorse umane da diversi punti di vista³.

L'area dell'amministrazione del personale presenta come obiettivo peculiare il controllo dei costi per le seguenti ragioni:

• gli stipendi sono spesso la voce di spesa più rilevante di molte organizzazioni;
• la produttività tende a decrescere quando si verifica una bassa soddisfazione nell'ambiente di lavoro;
• ci sono numerosi costi associati all'attività di ricerca, selezione e addestramento delle nuove "forze di lavoro";
• ci sono numerosi costi associati ad azioni legali da parte di lavoratori che si sentono "vittime" di comportamenti ingiusti da parte dei datori di lavoro.

In aggiunta al controllo dei costi a cui si è accennato, ci sono molte altre ragioni per le quali i manager considerano le risorse umane come la loro risorsa più critica. Tali ragioni possono essere così riassunte in via generale:

• collegamenti tra Management delle risorse umane e vantaggio competitivo;
• trasformazione in una società basata sulla informazione e sulla conoscenza;
• responsabilità sociali che i datori di lavoro hanno nei confronti dei lavoratori;
• collegamenti tra Management delle risorse umane e soddisfazione dei clienti;
• considerazioni di carattere legale⁴.

Per quello che riguarda il vantaggio competitivo, Pfeffer conclude i suoi studi sulle performance di diverse imprese statunitensi di successo tra il 1972 e il 1992, affermando che è la gestione delle risorse umane l'elemento fondamentale che differenzia i top performer dai propri concorrenti. La chiave del successo competitivo, secondo Pfeffer, è la creazione di una cultura organizzativa nella quale le capacità umane vengono massimizzate.
Argomentazioni simili possono essere svolte per quanto riguarda lo sport, dove in effetti il successo di molte società è determinato dalla combinazione tra persone che creano una visione di ciò che è necessario fare e altre persone che pongono in azione le strategie richieste per giungere alla effettiva realizzazione di tali progetti⁵.

Il Total quality management (TQM) è un concetto che è stato recentemente incorporato nel vocabolario in uso per il Management delle risorse umane.
Secondo Mawson (1993), i tre fondamentali elementi costituenti il TQM sono focalizzati su:

• soddisfazione del cliente;
• ricerca di continui e costanti miglioramenti;
• garanzia di pieno coinvolgimento dell'intera organizzazione nel migliorare la qualità.

Ad un livello molto più pratico, i vari aspetti della gestione delle risorse umane sono regolati da una serie di leggi e regole, alle quali i manager sportivi devono attenersi in modo molto rigoroso, soprattutto per quanto riguarda gli aspetti salariali, i rapporti umani e le relazioni di tipo professionale.
I manager sportivi si trovano a fronteggiare spesso sfide e competizioni dei generi più disparati e più diverse fra loro. Essi lavorano con la più ampia gamma possibile di risorse umane in termini di età, educazione ed esperienza. Bisogna considerare il fatto che lo sport si sviluppa in una grande varietà di ambienti, alcuni dei quali si rivelano profit-oriented (sport professionistico, industria dello sport, sport collegato al turismo), altri presentano un orientamento marcatamente non-profit (le associazioni sportive locali, le scuole, le organizzazioni che hanno a che fare con associazioni varie, o direttamente con lo Stato). Pertanto, gli obiettivi perseguiti e le risorse umane necessarie per queste differenti tipologie di organizzazioni sportive sono spesso abbastanza diverse tra loro.