L’evoluzione e le tendenze finora esposte presuppongono una progressiva aziendalizzazione delle imprese appartenenti al settore sportivo e ciò implica che, come in tutte le imprese, ci debba essere una accurata attività di programmazione e controllo che i vertici aziendali dovranno affrontare all’inizio dell’attività e all’inizio di ogni esercizio per il controllo dell’effettivo raggiungimento dei risultati di breve periodo e per assicurarsi che il cammino verso quelli di lungo vada verso la direzione giusta. Intanto bisogna partire con l’entrare nell’ottica della formulazione di strategie di lungo periodo anche se nell’ambito sportivo ciò possa sembrare, e nell’ottica di una struttura organizzativa ideata ad hoc per il conseguimento di quanto programmato.
In particolare quest’ultima deve essere flessibile e di tipo partecipativo, cosa che non avviene spesso, neanche nelle società considerate innovative riguardo alla gestione. Un esempio è costituito dalla S.S. Lazio spa la quale non sfrutta appieno le possibilità di vendita del suo pacchetto d’offerta anche a causa di una organizzazione che ha due elementi di grande rigidità: un organigramma condiviso con Cirio spa e la presenza di molte persone al suo interno appartenenti alla famiglia Cragnotti.

Tornando alla programmazione, questa permette, tra le altre cose, di motivare la struttura al suo interno, fattore che può portare maggior efficienza nel raggiungimento degli obiettivi. Tali obiettivi devono essere appropriati rispetto alle dotazioni finanziarie ed ai piani della società. Né si deve trascurare di considerare la situazione ambientale, che diventa sempre più mutevole, anche a causa dell’entrata di nuovi soggetti. Per vincere la sfida con la costante richiesta di qualità in tempi sempre più ridotti, si devono utilizzare strumenti contabili ed extracontabili che permettano di valutare a priori le possibilità offerte dal mercato, le risorse da impiegare ed i tempi necessari per l’attuazione dei piani.

Il primo passo è quello della definizione degli obiettivi: quelli secondari possono essere i più disparati, mentre quelli primari solitamente si riconducono al raggiungimento di una certa posizione nel mercato, ad una diversificazione del pacchetto d’offerta oppure ad una minimizzazione dei costi. Da qui comincia il concepimento della mission aziendale. Il passo successivo è quello di esplicitazione delle attività necessarie per il posizionamento nel mercato e contemporaneamente di un’analisi delle risorse a disposizione e dei costi che si dovranno sostenere. L’utilizzazione di alcuni indici sarà poi utile per un controllo di breve/medio periodo per la verifica della congruenza tra obiettivi fissati e risultati raggiunti. Contemporaneamente è anche molto utile una approfondita analisi di tipo wopp, ossia, l’analisi dei punti forza e dei punti di debolezza, cercando di capire anche quelli di concorrenti e possibili partners. Qui tutti gli strumenti di controllo e pianificazione, sono applicabili sia alle società sportive, sia alle società direttamente collegate con lo sport, le quali volta dovranno fare una programmazione specifica tenendo conto anche delle eventuali inefficienze delle organizzazioni servite, della possibilità di modificarle per migliorare la catena del valore esterna e della possibilità di essere competitors diretti delle stesse in alcuni settori. In questo contesto si ricava schema di Porter sui generis, con la presenza di una molteplicità di soggetti partecipanti che possono ricoprire posizioni diverse nello stesso schema.

In questo contesto il posizionarsi significa: definire e far percepire gli attributi del prodotto ai consumatori in funzione dei benefici attesi, differenziandosi dalla concorrenza in modo da creare nei clienti una preferenza stabile. L’errore più frequente è quello di poter pensare che la semplice bontà qualitativa del prodotto possa essere l’elemento apportante il vantaggio competitivo e che possa ingenerare l’interesse degli sponsor. In realtà, questi ultimi, cercano una esposizione al pubblico che prevede differenti mezzi di comunicazione e la possibilità di differenziare il proprio messaggio. Il vantaggio si crea non tanto attraverso il servizio di base, ma attraverso i servizi accessori, che hanno sia la capacità di attrarre diversi target di consumatori, sia la capacità di controllo dell’efficacia dei piani.