Il processo di pianificazione, solitamente, è suddiviso in due processi chiave: la pianificazione strategica e quella operativa.
La pianificazione strategica dovrebbe arrivare a definire:
• gli obiettivi di fondo della gestione, relativi al medio — lungo termine;
• le strategie necessarie al raggiungimento di tali obiettivi;
• una valutazione di sintesi delle risorse e delle azioni necessarie per l’attuazione della strategia.

Perché la pianificazione strategica non sia solo una dichiarazione di principi e di intenti, deve tradursi in pianificazione operativa. Quest’ultima ha l’obiettivo di:
• definire gli obiettivi da raggiungere attraverso la formulazione di quei piani e programmi, in modo da guidare i comportamenti all’interno della struttura;
• verificare il raggiungimento di tali obiettivi attraverso la valutazione dei risultati e l’eventuale correzione delle disfunzioni;
• definire la struttura organizzativa procedendo alla descrizione dei posti di lavoro.

In sostanza, i piani strategici si preoccupano dell’efficacia (fare le cose giuste), mentre i piani operativi si preoccupano dell’efficienza (fare le cose bene). Prima di definire vision / mission, proviamo a capire in che modo le Olimpiadi si inseriscono nel contesto urbano con riferimento al caso specifico di Torino¹.

Torino negli ultimi cento anni, ha avuto un andamento altalenante in relazione alla crescita e al declino di una sola società: la FIAT. La FIAT fu fondata nel 1899 e da allora la società crebbe fino a diventare uno delle più grandi produttrici di automobili nel mondo. La crescita dell’attività industriale provocò un flusso di immigrazione dal sud dell’Italia, e la popolazione passò da 700.000 abitanti (1940) a 1.200.000 (1974) . In conseguenza della concentrazione geografica dell’industria automobilistica italiana nella regione torinese, la ristrutturazione che coinvolse tale industria a livello globale negli anni ’70 e ’80, incise pesantemente sull’economia di Torino. Nonostante tali dinamiche, la relazione tra la città e la società è ancora forte. Tale relazione, però, si è spostata dalle attività manifatturiere a quelle legate ai servizi. Ad oggi, Torino è uno dei maggiori poli di rilevanza internazionale nel settore del disegno, della produzione e del marketing automobilistico.

Oggi, la struttura occupazionale di Torino è dominata dal terziario, in misura comunque inferiore rispetto ad altre città italiane ed europee. Alcuni dei settori che si sono sviluppati sono quello bancario, assicurativo ed editoriale. Anche il settore culturale è ben rappresentato in città. Torino fu una delle prime città in Italia ad importare e sperimentare le tecniche cinematografiche all’inizio del ventesimo secolo. La città ospita diversi festival internazionali del cinema, è sede di numerosi musei (tra cui quello egiziano, molto rinomato e secondo solo a quello del Cairo in termini di ricchezza espositiva), palazzi d’epoca, piazze, teatri e cinema.

Torino non è però una popolare destinazione turistica. Il debole sviluppo del turismo di piacere può essere parzialmente attribuito alla povera promozione d’immagine della città. Specialmente gli stranieri, ma anche i visitatori italiani, considerano, a torto, Torino un inattrattivo centro industriale con poco da offrire.

Ma in questi anni la città è cambiata profondamente producendo innovazione in diversi campi. I grandi interventi infrastrutturali costituiscono una vera rivoluzione urbanistica affiancata dalla realizzazione di opere di architetti di fama internazionale. In questo contesto di avanguardia e innovazione trova una giusta collocazione anche l’eccezionale sviluppo delle iniziative nel settore dell’arte contemporanea.
Tali iniziative rientrano negli interventi previsti dal Piano Strategico di cui la città si è dotata² (prima città in Italia e una delle prime in Europa), volto ad identificare una visione condivisa di sviluppo sociale e economico, attraverso l’individuazione di 6 linee strategiche, 20 obiettivi e 84 azioni.
Ecco allora che l´assegnazione delle Olimpiadi Invernali è stata un’occasione per promuovere la città sul piano internazionale, ma anche per aumentare la dotazione di impianti sportivi della città e per rafforzare la creazione di nuove centralità, grazie ad una destinazione strategica degli impianti dopo le Olimpiadi. I grandi eventi, infatti, servono per accelerare i processi, ma non possono sostituirsi a una visione di lungo periodo. La combinazione dell’evento olimpico con lo sviluppo di un piano strategico, pertanto, è una soluzione congeniale.

Nel loro insieme, gli obiettivi “olimpici” intendono rispondere a due esigenze di fondo della città:

• lo sviluppo integrato di quegli elementi che possono fungere da grandi attrazioni per il pubblico nazionale e internazionale;

• la conseguente necessità di ampliare l’industria turistica sia dal punto di vista infrastrutturale che dal punto di vista del marketing e della formazione del personale.

Nella figura proposta in allegato si cerca di dettagliare l’albero degli obiettivi collegati al Piano Strategico, evidenziando il ruolo giocato dalle Olimpiadi.
Piano strategico

Dopo questa panoramica generale, è possibile passare a definire la vision e la mission. La vision può essere separata dalla mission, ma le due possono anche essere espresse unitamente. L’importante è che in essa, o in esse, si riescano a conciliare gli obiettivi dei diversi stakeholder.

La vision/mission per le Olimpiadi di Torino 2006 potrebbe essere così formulata:
“Riqualificare il territorio olimpico creando delle eredità sostenibili per le nostre comunità ospiti, la nostra provincia, la nostra regione ospitando delle Olimpiadi e delle Paralimpiadi eccezionali”.

Una volta definita la mission si procede alla definizione degli obiettivi. Gli obiettivi ben formulati e concepiti sono un elemento centrale del processo di pianificazione. Affinché essi abbiano un’utilità pratica, è necessario che siano strutturati gerarchicamente, siano quantitativi, realistici e consistenti, caratteristiche che possono essere riassunte nell’acronimo SMART:

- Specific: si focalizzano sulla mission dell’evento;

- Measurable: sono espressi in forma concisa e quantificabile, cosicché essi possano essere valutati dopo l’evento;

- Achievable: gli obiettivi devono essere raggiungibili con le risorse umane, finanziarie e materiali a disposizione degli organizzatori dell’evento;

- Relevant: applicabile al contesto corrente in cui l’organizzazione si trova ad operare;

- Time specific: devono essere raggiunti entro il tempo designato.

Nel prossimo articolo parleremo dell'analisi del contesto di riferimento interno ed esterno